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La mise en œuvre d'une stratégie RSE efficace nécessite une organisation adaptée. Face à la complexification des enjeux et au renforcement des exigences réglementaires, les entreprises s'interrogent sur la meilleure façon de structurer leurs équipes RSE. Entre développement des compétences en interne et recours à l'expertise externe, trouver le bon équilibre devient crucial pour répondre aux défis actuels et anticiper les évolutions futures.
Trois points clés à retenir :
- Complémentarité stratégique : Le développement d'une expertise interne solide, combinée à un accompagnement externe ciblé, permet d'optimiser l'impact et l'efficacité des démarches RSE.
- Intégration transversale : La RSE ne peut plus être limitée à un département isolé mais doit être intégrée dans l'ensemble des fonctions de l'entreprise, nécessitant une coordination interne renforcée.
- Agilité organisationnelle : Les modèles hybrides, combinant ressources internes et externes selon les besoins, offrent la flexibilité nécessaire pour s'adapter aux évolutions rapides du contexte RSE.
Partie 1 : L'évolution des équipes RSE en interne
La fonction RSE a considérablement évolué ces dernières années, passant d'un rôle périphérique souvent rattaché à la communication à une fonction stratégique au cœur des décisions de l'entreprise. Cette transformation s'est accompagnée d'une professionnalisation croissante des équipes RSE internes. Autrefois composées principalement de profils issus de la communication ou des ressources humaines, ces équipes intègrent désormais des experts aux compétences diversifiées : spécialistes du carbone, économistes circulaires, juristes en droit de l'environnement, data analysts ESG ou encore experts en finance durable.
La structure organisationnelle de la RSE varie selon la taille et le secteur de l'entreprise. Les grandes organisations ont généralement adopté un modèle matriciel avec une équipe centrale définissant la stratégie et coordonnant les actions, complétée par un réseau de correspondants RSE dans chaque département ou filiale. Cette approche permet d'allier vision globale et mise en œuvre adaptée aux spécificités locales. Dans les PME, la fonction RSE est souvent portée par une personne ou une petite équipe polyvalente, parfois rattachée directement à la direction générale pour maximiser son influence.
Le groupe Bouygues a restructuré sa gouvernance RSE en 2024 avec la création d'un comité exécutif dédié au développement durable, présidé par un membre du comité de direction. Ce comité supervise un réseau de 150 correspondants RSE répartis dans toutes les filiales du groupe. De son côté, la PME Kippit a intégré la RSE au cœur de son organisation en nommant une "Chief Impact Officer" siégeant au comité de direction et coordonnant une équipe transversale composée de membres issus de tous les départements.
Partie 2 : Le recours à l'expertise externe : avantages et limites
Face à la complexité et à l'évolution rapide des enjeux RSE, le recours à des expertises externes s'est généralisé. Les cabinets de conseil spécialisés, agences RSE, organismes certificateurs et experts indépendants apportent une valeur ajoutée indéniable. Ils offrent une vision externe objective, une expertise pointue sur des sujets spécifiques, une connaissance des meilleures pratiques sectorielles et une capacité à anticiper les évolutions réglementaires. Pour de nombreuses entreprises, particulièrement les PME, l'accompagnement externe représente souvent le moyen le plus efficace d'accéder rapidement à des compétences spécialisées sans supporter le coût d'un recrutement permanent.
Cependant, le recours exclusif à l'expertise externe présente des limites importantes. Un cabinet de conseil, même excellent, ne peut remplacer l'expertise interne nécessaire pour intégrer durablement la RSE dans la culture et les processus de l'entreprise. Les consultants externes manquent parfois de connaissance approfondie du contexte spécifique de l'organisation, de ses contraintes opérationnelles et de sa culture. De plus, une dépendance excessive aux prestataires peut conduire à des stratégies RSE déconnectées des réalités de l'entreprise ou insuffisamment appropriées par les équipes. Certaines organisations ont également expérimenté la difficulté de maintenir la continuité des actions RSE lorsque les projets sont principalement portés par des intervenants externes.
En 2023, le groupe Nestlé a révisé sa stratégie d'externalisation RSE en réintégrant certaines fonctions clés. "Nous avons constaté que l'externalisation complète de notre reporting extra-financier conduisait à une perte de maîtrise et à une déconnexion avec nos opérations. Nous avons donc décidé de renforcer nos compétences internes tout en maintenant des partenariats externes pour les expertises de pointe," explique sa directrice développement durable. À l'inverse, la startup GreenTech Solutions a fait le choix d'un modèle fortement externalisé : "Avec notre taille et nos ressources limitées, nous privilégions un écosystème de partenaires spécialisés qui nous apportent l'expertise dont nous avons besoin au moment où nous en avons besoin."
Partie 3 : Vers des modèles hybrides et collaboratifs
Face aux avantages et limites respectifs des approches internes et externes, les organisations les plus performantes en matière de RSE développent des modèles hybrides et collaboratifs. Ces modèles reposent sur une base solide d'expertise interne, complétée par des interventions externes ciblées sur des besoins spécifiques. L'équipe RSE interne joue alors un rôle de chef d'orchestre, définissant la stratégie globale, coordonnant les initiatives et mobilisant les expertises externes appropriées selon les projets et les enjeux.
Cette approche collaborative se traduit également par la participation à des écosystèmes d'acteurs partageant des enjeux communs : initiatives sectorielles, clusters territoriaux, plateformes collaboratives ou communautés de pratiques. Ces espaces permettent de mutualiser certaines ressources, d'accéder à des expertises collectives et de développer des solutions communes à des problématiques partagées. Ils sont particulièrement précieux pour les PME qui peuvent ainsi accéder à des ressources qu'elles ne pourraient financer seules. L'émergence de plateformes digitales spécialisées facilite également l'accès à des expertises ponctuelles via des modèles flexibles.
"L'avenir de l'organisation RSE ne se situe ni dans le tout interne, ni dans le tout externe, mais dans la capacité à construire des écosystèmes intelligents combinant les forces de chaque approche. La valeur ajoutée d'une équipe RSE réside désormais dans sa capacité à orchestrer cette intelligence collective au service d'une performance durable." - Marie Lebrun, Directrice de l'Observatoire de la RSE
Conclusion
L'organisation optimale des équipes RSE repose sur un équilibre stratégique entre développement de l'expertise interne et recours à l'accompagnement externe. Cet équilibre n'est pas figé mais doit évoluer en fonction de la maturité de l'entreprise, de ses ressources et de ses enjeux spécifiques. Si l'internalisation progressive de certaines compétences clés apparaît comme une tendance de fond, l'expertise externe reste indispensable pour apporter un regard critique, anticiper les évolutions et accéder à des compétences pointues. Les modèles les plus performants sont ceux qui parviennent à combiner une forte appropriation interne de la RSE avec une capacité à mobiliser efficacement les ressources externes au service d'une stratégie claire et cohérente. Dans un contexte d'accélération des exigences et de complexification des enjeux, cette agilité organisationnelle devient un facteur déterminant de la performance RSE.
Toutes vos questions :
Quelles compétences sont essentielles dans une équipe RSE interne ?
Une équipe RSE interne efficace combine idéalement plusieurs types de compétences : expertise technique sur les enjeux environnementaux et sociaux, connaissance du cadre réglementaire, compétences en gestion de projet et en conduite du changement, capacité d'analyse de données ESG, et soft skills comme la communication, la pédagogie et la capacité à fédérer des acteurs divers. La composition précise dépendra des enjeux spécifiques de l'entreprise, mais la capacité à faire le lien entre expertise RSE et métiers opérationnels est généralement cruciale.
Comment déterminer quels aspects de la RSE externaliser et lesquels internaliser ?
Cette décision doit s'appuyer sur plusieurs critères : le caractère stratégique de l'activité (plus une activité est stratégique, plus elle devrait être internalisée), la fréquence du besoin (les besoins récurrents justifient davantage l'internalisation), la maturité de l'entreprise sur le sujet, la disponibilité des compétences en interne et le coût comparatif des deux approches. Il est généralement recommandé d'internaliser la définition de la stratégie, le pilotage et la coordination, tout en externalisant les expertises très spécialisées ou ponctuelles.
Comment mesurer l'efficacité d'une organisation RSE ?
L'efficacité d'une organisation RSE peut être évaluée selon plusieurs dimensions : sa capacité à atteindre les objectifs RSE fixés, son influence sur les décisions stratégiques de l'entreprise, son niveau d'intégration dans les processus opérationnels, sa capacité à mobiliser l'ensemble des collaborateurs, la qualité de son reporting extra-financier, et son impact sur la performance globale de l'entreprise. Des indicateurs spécifiques peuvent être définis pour chacune de ces dimensions, permettant un suivi régulier et une amélioration continue de l'organisation RSE.
Quels sont les pièges à éviter dans la relation avec les consultants RSE externes ?
Plusieurs écueils sont à éviter : la délégation excessive qui conduit à une faible appropriation interne, le manque de transfert de compétences qui maintient une dépendance, l'accumulation d'interventions déconnectées sans vision d'ensemble, le choix de prestataires généralistes pour des enjeux spécifiques, ou à l'inverse, une trop grande spécialisation ne permettant pas d'appréhender les interconnexions entre enjeux. Un bon partenariat repose sur une définition claire des attentes, un pilotage rigoureux par l'équipe interne et un processus explicite de transfert de compétences.
Comment les petites entreprises peuvent-elles développer leur expertise RSE avec des ressources limitées ?
Les PME peuvent adopter plusieurs approches complémentaires : former progressivement un collaborateur existant aux enjeux RSE, rejoindre des initiatives collectives sectorielles ou territoriales permettant de mutualiser certaines ressources, privilégier des consultants proposant du mentorat plutôt qu'une simple prestation, utiliser des outils digitaux et plateformes spécialisées, ou encore recourir à des dispositifs d'accompagnement subventionnés par les pouvoirs publics. Une approche séquentielle, priorisant les enjeux les plus matériels pour l'entreprise, permet également d'optimiser l'allocation des ressources limitées.
